Существующий подход к сбору информации для принятия управленческих решений, реализованный на многих предприятиях химической отрасли, носит «функциональный» характер и понимается соответственно как функция от информационного окружения. Иначе говоря, существуют базы данных внутренней и внешней информации, которую собрали и порой используют для принятия решения функциональные службы. Так, например, отдел сбыта ОАО Череповецкий «Азот» собирает информацию о контактах с клиентами, о сделках и услугах; служба маркетинга готовит обзоры тенденций рынка и изменений вкусов потребителей; технический отдел и отдел инвестиций собирает информацию о новых производственных идеях и готовит данные и расчеты для инвестиционных проектов; производственники собирают информацию о возможностях обновления производства и совершенствования выпускаемой продукции; служба информации готовит обзоры новинок программного обеспечения и информационного оборудования; отдел кадров и соцобеспечения отслеживает изменения в составе рабочей силы и в возможностях найма.

Каковы недостатки данного подхода помимо того, что на предприятии стратегическое мышление замкнуто границами этих изолированных баз данных, которые используют определенные группы сотрудников для выработки предложений о направлении развития компании и разработки стратегий, ведущих к успеху. Во-первых, эти базы данных отражают функциональный подход к деятельности предприятия, а не широкое управленческое понимание бизнеса. Во-вторых, истолкование собранных данных находится под влиянием предрассудков и запретов, сковано шаблонами представлений о прежних факторах успеха. В-третьих, специалисты служб планирования, финансового обеспечения, маркетинга, информационных и других технических служб продолжают действовать исключительно как получатели и хранители информации.

Таким образом, на предприятии вся информационная деятельность нацелена на одностороннее и узкое обслуживание руководства организации и редко используется для информационного обеспечения других этажей управления в целях подготовки оптимальных в целом управленческих решений. Схема информационных потоков в ОАО «Череповецкий «Азот», характерная для многих предприятий, перешедших от плановой экономики к рыночной в результате приватизации, представлена на рис. 1.

Для организации современной бизнес-деятельности необходима такая реорганизация информационных потоков, которая обеспечивает информационную достаточность и четкость во взаимном информационном обеспечении отдельных подразделений с целью выработки оптимального для бизнеса решения. Но организация такой информационной системы возможна лишь на основе создания современного управленческого учета.

Система и задачи управленческого учета

Задачи, решаемые при создании системы подготовки информации для принятия решений, находят свое отражение в управленческом учете, в задачу которого входит выявление, сбор и агрегирование учетных данных.

Следует отметить, что существуют различные подходы к определению понятия «управленческий учет» . Русский термин «Управленческий учет» восходит к английскому «Managerial accounting» и к его европейскому аналогу: «контроллинг». Эти два термина не эквивалентны и отражают два подхода к пониманию термина «управленческий учет». Первый рассматривает управленческий учет как систему сбора и интерпретации информации о затратах, издержках и себестоимости продукции, что ближе к термину «контроллинг«, хотя в указывается, что контроллинг основывается на трех компонентах: экономической системе, управлении и информационной системе, что подтверждается историческими этапами развития контроллинга, на протяжении которых сменялись приоритеты и ориентации концепции. Если в 70-е - 80-е годы он рассматривался как управленческая информационная система, то позже - как система управления. В других источниках больше внимание уделяется нормативному характеру подобной информации и ее значению для получения «внешней отчетности» предприятия. Кстати, термин контроллинг не случайно является однокоренным со словом «контроль», что подчеркивает связь учета с управлением. Упрощенно можно считать, что это расширенная система организации учета для целей контроля за деятельностью предприятия.

Второй подход исходит из того, что основная задача любой учетной деятельности - обеспечение персонала предприятия информацией для принятия управленческих решений, и что имеет место «системозависимый» характер учетной деятельности, т.е. неразрывная связь технологий учета с технологиями управления компанией в целом и/или ее частями. При таком подходе к понятию «управленческий учет» относятся не только система сбора и анализа информации об издержках предприятия, но и система управления бюджетами (планирование) и система оценки деятельности подразделений, т.е. более управленческие, нежели бухгалтерские технологии. Существует также более узкая трактовка данного понятия, при которой под «Managerial accounting» понимается формирование специальных отчетов из имеющихся бухгалтерских данных для поддержки принятия решений. В данном случае необходимо понимать, что получить указанные отчеты можно только при наличии соответствующей информации в учетных регистрах. По умолчанию считается, что используемая система бухгалтерского учета (западная) устроена таким образом, что такие отчеты получить можно.

Как в первом, так и во втором случае можно констатировать, что в современном развитии западных источников термина «управленческий учет» центр тяжести все более переносится на слово «управленческий», что связано с тем, что методика и технология организации учета определятся именно управленческой задачей, стоящей перед предприятием. При этом полезно вспомнить, что собственно учет и анализ издержек с целью их снижения и оптимизации является простейшей и самой очевидной формой организации управления коммерческой структурой. Однако при решении данной задачи недостаточно для определения форм и методов учета руководствоваться только требованиями финансовой или налоговой оптимизации деятельности, а необходимо учитывать и требования технологии основной деятельности, которые, как правило, серьезно влияют на конечный результат. В частности, например, стандартные требования не учитывают необходимость регистрации времени выписки документов на отпуск товара. В то же время временной анализ деятельности отдела сбыта может позволить существенно снизить издержки за счет оптимизации количества персонала с учетом сезонности, или повысить отгрузку путем введения сменности. Или, например, управление и оперативный анализ «ликвидности» дебиторской и кредиторской задолженности - весьма эффективное средство повышения общих финансовых результатов. Но для проведения подобного анализа необходимо ввести детальные учетные регистры, в частности иметь «сквозной» учет и анализ кредиторов и дебиторов.

Таким образом, в связи с необходимостью изменения учетной информации для целей управления на смену «нормативному или налоговому» учету вполне естественно приходит учет управленческий, который в действительности существовал всегда, даже в нашей коммерческой практике, правда, назывался ранее «черным». Причем методика его использования точно соответствовала методике использования данных «управленческого учета»: на базе черных данных принимались решения, прогнозировались финансовые результаты, а затем на основании этих же решений и результатов формировался «белый учет».

Иерархия систем управленческого учета

В отечественной литературе еще недостаточно освещены вопросы классификации систем управленческого учета, за исключением некоторых аспектов финансового управленческого учета. В то же время создание на предприятии системы управленческого учета практически невозможно без правильной классификации процессов и технологий в соответствии с систематикой управленческого учета, что позволит выработать правильную методологию учета затрат, определения результатов деятельности подразделения, да и наконец, просто определения системы управленческой отчетности подразделения.

В общем виде схема генерации управленческого учета представлена на рис. 2 . Из рисунка 2 видно, что в основе управленческого учета лежат три источника.

• Технология бизнеса в целом и конкретного вида деятельности в частности.
• Учетная политика предприятия и правила бухучета конкретного вида деятельности.
• Нормативная база конкретного вида бизнеса.

На их основе формируется собственно управленческий учет, который представляет собой систему организации, сбора и агрегирования данных о конкретной управленческой задаче. После завершения процесса формирования управленческого учета формируется «внешний интерфейс управленческого учета», состоящий из трех тесно взаимосвязанных систем:

• учета затрат (интерфейс с финансами);
• показателей деятельности (интерфейс с регулярным менеджментом);
• управленческих отчетов (интерфейс с системой принятия решений).

Если источники управленческого учета реже подвергаются сомнению, то составные системы часто забываются, будучи сведенными к единственной: системе учета затрат, чего на практике явно оказывается недостаточно, для сколько-нибудь сложных бизнес-систем. При этом надо отметить, что как показатели деятельности, так и управленческие отчеты могут иметь нефинансовый характер, отражая специфику деятельности подразделения. Типичным примером такого отчета служит, например отчет о движении товаров по складу, который предназначен для принятия решений о времени и размерах закупок, но может не содержать информации о ценах (данные о рекомендованных ценах закупки могут прийти, например, из отдела маркетинга или планово-экономической службы). Соответственно показателем деятельности складской службы может быть некоторый коэффициент соответствия уровня запасов рекомендованному «оптимальному уровню». Такого же рода «нефинансовые», но, тем не менее, очень важные, а часто и определяющие показатели деятельности имеются практически у всех подразделений. Более того, можно утверждать, что принцип «не все измеряется деньгами» - это тоже один из принципов управления бизнесом.

В соответствии с приведенной схемой можно классифицировать управленческий учет, как по источникам, так и по составным частям, однако, легко видеть, что объединить ту и другую систему классификации может вид бизнес-процесса, на который должна быть наложена система управленческого учета. Очевиден и тот факт, что в зависимости от того, в какой сфере экономики работает предприятие, его требования к видам учета и управления также будут различны. Так, например, для химической промышленности минеральных удобрений характерен узкий круг исходных материалов и полуфабрикатов, используемых для получения целевой химической продукции и очень важны данные о качественном составе. В металлообрабатывающей промышленности, наоборот, характерен широкий круг сырья и больший ассортимент разнообразной целевой продукции. Многое определяет организационная структура предприятия, в частности является ли оно малым предприятием промышленности, торговой или дистрибьюторской фирмой. На рис. 3 в виде диаграммы представлены требования учета и управления в зависимости от величины и способа организации предприятия .

Реализация потребности управлять и принимать решения, как известно, является доминирующей мотивацией и играет императивную роль в принятии решения о создании системы подготовки информации.

Наиболее рациональной, на наш взгляд, представляется система организации информационных потоков, представленная на рис. 4, где показана возможность передачи информации не только через руководящий орган, но и непосредственно между подразделениями.

После построения и описания бизнес-процессов переходят к автоматизации. Корпоративная информационная система компании должна обеспечивать поддержку непрерывной регистрации транзакций, накопление статистики и обработку базы накопленных данных. Используя весь массив информации, менеджеры смогут осуществлять оперативный контроль за функционированием продуктовых подразделений компании, анализировать события, и при необходимости усовершенствовать бизнес - процессы. Например, в случае появления данных о нарушении порядка и сроков отгрузки продукции подразделениями компании, в отдел сбыта направляется сигнал на тестирование системы логистики отгрузок продуктов, ревизию бизнес - процессов «сбыт продуктов (опт) и (розница)», выявление «слабых мест» и их устранение.

С подобными вопросами пришлось столкнуться при создании информационной системы на ОАО «Череповецкий «Азот», где первоначально за основу был принят принцип «очаговой компьютеризации». В большинстве подразделений были установлены ПК, где накапливалась и индивидуально обрабатывалась информация, которая в бумажном виде передавалась руководству. После решений руководства по затронутым вопросам резолюция в бумажном виде направлялась в другие подразделения. Недостатки такой системы характерны, на наш взгляд, для многих крупных и средних промышленных предприятий. Для их устранения первоначально была создана небольшая, а затем расширенная локальная вычислительная сеть, которая позволила часть информации, не требующей санкции руководства, передавать из подразделения в подразделения по электронной почте. Связь с внешними источниками информации была реализована в виде организации коллективного доступа в Internet.

Следующим этапом, который будет реализован в ближайшее время, является организация канала связи с высокой пропускной способностью (2 Мбит/с). Но и это усовершенствование не решает полностью проблемы управленческого учета и реализацию современных методов управления, в том числе в части обработки данных информации, их агрегирование и представление в формах, пригодных для выработки управленческих решений. При этом возможна частичная выработка предложений и формулирование основных целей и задач управления. С этой целью на предприятии консалтинговой фирмой проведен анализ бизнес-процессов, систематизированы функции управления, которые выполняются аппаратом управления в рамках работы системы сбора и обработки информации () и выработана концепция построения системы, которая способна выполнить сформулированные задачи.

Данная концепция состоит из двух частей: построение системно-технической структуры и построение информационно-логической структуры, а ее реализация позволит привести предприятие к современному уровню управления.

Литература

Управленческий учет. Современный подход. //Электронный вестник «ERP в России». http://www.erp.boom.ru/general/Articles/Articles_2.htm ;

Людмила Малышева. Контроллинг на предприятии. «Открытые системы», 2000, № 1-2

Карпачев И. О стилях и классах (реальность и мифология компьютерных систем управления предприятием) (см. например, на сайте

Человека можно назвать менеджером тогда, когда он принимает организационные решения и реализует их через других людей, учитывая при этом их собственные цели и интересы. Принятие решения, как и обмен информацией, является основной составляющей любой управленческой деятельности.

Решение - это выбор наиболее приемлемой альтернативы из возможного многообразия вариантов.

Организационное решение - это выбор, который делает руководитель, чтобы выполнить свои обязанности, определенные его должностью. Цель организационного решения - обеспечение последовательного движения организации к намеченным целям.

Организационные решения бывают запрограммированными и незапрограммированными. Запрограммированными решениями являются те, которые сопутствуют получению результата, и определены некоторой, уже отработанной последовательностью шагов, решений или действий. Незапрограммированные решения - те, которые возникают вследствие новой необычной ситуации.

Компромисс - соглашение, достигнутое путем приемлемых взаимных уступок.

Интуитивное решение - выбор, сделанный только на основе ощущения, озарения.

Решения, основанные на суждениях - это выбор, основанный на знаниях или в соответствии с накопленным опытом.

Существует несколько разновидностей решений, типичных для сферы управления:

1. В процессе планирования принимаются следующие решения: решение о сверхзадаче и природе бизнеса; о целях; о взаимодействии с внешним окружением; о стратегии и тактике, которые выбираются организацией для достижения поставленных целей.
2. В процессе организации деятельности компании принимаются следующие решения: о структурировании работы организации; о координации функционирования различных блоков; о распределении полномочий между руководителями подразделений; о структуре организации при изменении внешнего окружения.
3. В процессе мотивации персонала принимаются следующие решения: о потребностях подчиненных; об удовлетворении их потребностей; о производительности работы подчиненных и об их удовлетворенности работой.
4. В процессе контроля принимаются следующие решения: об измерении результатов работы; об оценке этих результатов; о том, насколько достигнуты цели организации; о корректировке целей.

Рациональное решение - это решение, которое основывается на базе аналитического процесса, и часто не зависящее от предшествующего опыта.

Этапы решения проблем

Диагностирование сложной проблемы - это осознание и установление причин затруднений и имеющихся возможностей их преодоления. К признакам наличия проблем в организации относятся: низкая прибыль; относительно малый сбыт продукции; низкая производительность труда и качество продукции; чрезмерные издержки в производственном процессе, различные конфликты в организации и большая текучесть кадров. Выявление этих симптомов позволяет определить общие проблемы в данной организации. Для более детального анализа существующих проблем необходимо собрать предварительную информацию, касающуюся состояния внешней и внутренней среды организации.

Причины затруднений чаще всего зависят от конкретной ситуации и конкретных руководителей: возможно, это недостаточное количество работников необходимой квалификации; отсутствие прогрессивной технологии как руководства различными процессами, связанными с функционированием организации, так и непосредственно производственным процессом; острая конкуренция; иногда даже действующие законы и нормативные акты в данной стране.

Формулировка набора альтернатив или альтернативных решений является принципиально важным моментом. Очень часто непродуманные немедленные действия приводят к усугублению данной проблемы. Желательно выявить максимум возможных действий, которые помогли бы решить данную проблему, а затем проранжировать возможные действия по своей эффективности и реализуемости. Рассмотрим процесс анализа альтернатив:

а) если проблема была определена правильно, альтернативы тщательно взвешены, и им дана обоснованная оценка, принять решение относительно просто.

б) если проблема оказалась весьма сложной, и возможные альтернативы не отвечают оптимальному (желательному) результату, в этом случае значительную роль играет имеющийся опыт в данной области деятельности.

Решение окажется более оптимальным, если оно будет согласовано с теми, кого непосредственно затрагивает, или с теми, кто помогал в подготовке принятия данного решения. В связи с этим, для успешной реализации любого значимого решения целесообразно привлекать к его выработке наибольшее количество сотрудниковорганизации.

После того, как решение принято, и начало осуществляться, обязательно необходимо установление обратной связи. Система контроля необходима для обеспечения оптимального исполнения данного процесса или действия. Обратная связь позволяет руководителю частично корректировать принятое решение, и способствовать его лучшей реализации.

Оценка результатов реализации решений позволяет учесть имеющийся опыт просчетов и недостатков в последующей работе.

Существуют другие факторы, влияющие на принятие решений.

Личностные оценки руководителем важности данной проблемы часто содержат субъективные суждения. Каждый человек обладает своей системой оценки, которая определяет его действия, и влияет на принимаемое решение. Подход к принятию управленческих решений чаще всего основано на определенной системе ценностей. В связи с этим, руководитель, который во главу своей деятельности ставит максимизацию производительности труда любыми средствами, часто забывает о проблемах организации оптимального, эффективного процесса работы сотрудников. Это может выражаться в отсутствии должных условий труда, возможностей для отдыха, хорошего дизайна рабочих помещений.

На принятие решений влияют поведенческие ограничения, то есть факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации. Например, часто руководители по-разному воспринимают существование и серьезность проблемы. Они могут по-разному воспринимать ограничения и альтернативы. Нередко это ведет к возникновению различных конфликтов между ними в процессе принятия и реализации решений.

В организации все решения, как правило, взаимосвязаны. Часто важное решение базируется на предшествующих нескольких решениях, и в свою очередь, создает альтернативы для принятия последующих решений. Эта способность видеть взаимосвязь решений является одним из главных критериев выбора и назначения руководителей высшего звена. Менеджеры, обладающие такой способностью, часто являются кандидатами на повышение по службе.

Методы анализа и решения проблем

Модели и методы принятия решений

Умение принимать решения необходимо для реализации управленческих функций, поэтому процесс принятия решений является основой теории управления. Как наука, это направление зародилась в Англии, во время Второй мировой войны, когда группа ученых получила задние на решение сложной военной проблемы - оптимального размещения различных подразделений гражданской обороны и огневых позиций своей армии. В 50-х годах эта теория была модернизирована, и стала применяться для решения проблем гражданской промышленности.

Ее отличительными особенностями являются:

1. Использование научного метода, то есть наблюдение, формулировка гипотезы, подтверждение достоверности гипотезы.
2. Системная ориентация.
3. Использование различных моделей.

Процесс моделирования часто применяется при решении сложных проблем в управлении, так как позволяет избежать значительных трудностей и издержек при проведении экспериментов в реальной жизни. Основой моделирования является необходимость относительного упрощения реальной жизненной ситуации или события, вместе с тем это упрощение не должно нарушать основных закономерностей функционирования изучаемой системы.

Типы моделей: физическая, аналоговая (организационная схема, график), математическая (использование символов для описания действия или объектов).

Процесс построения моделей состоит из нескольких этапов: постановка задачи; построение модели; проверка модели на достоверность описания данного процесса, объекта или явления; применение модели; обновление модели в процессе исследования или реализации.

Эффективность модели может быть снижена за счет ряда потенциальных погрешностей, к которым можно отнести недостоверные исходные допущения, информационные ограничения, непонимание модели самими пользователями, чрезмерная стоимость создания модели и т.п.

Часто при моделировании применяется теория игр. Она первоначально разрабатывалась военными, чтобы учесть возможные действия противника. В бизнесе она применяется при моделировании поведения конкурента, особенно часто в связи с проблемами изменения ценовой политики.

Модель теории очередей (модель оптимального обслуживания). Эта модель используется для определения оптимального числа каналов обслуживания по отношению к потребностям в этих каналах.

Модель управления запасами. Эта модель часто используется для оптимизации времени исполнения заказов, а также для определения необходимых ресурсов и площадей для хранения той или иной продукции. Цель этой модели - свести к минимуму отрицательные последствия при накоплении или дефиците тех или иных запасов продукции или ресурсов.

Модель линейного программирования. Эта модель применяется для определения оптимального распределения дефицитных ресурсов при наличии конкурирующих между собой потребностей.

Имитационное моделирование. Часто применяется в ситуациях слишком сложных для использования математических методов (маркетолог может создать модель модификации покупательских потребностей в связи с изменением цен товаров на рынке, и их дизайна).

Экономический анализ является одной из форм моделирования. Примером может служить экономический анализ эффективности той или иной фирмы.

Количественные методы прогнозирования.

Их можно использовать для прогнозирования, когда деятельность фирмы в прошлом имела определенные тенденции, которые можно и необходимо продолжить в будущем, а информации для выявления тенденций в рассматриваемом периоде прогнозирования недостаточно.

Одним из методов такого прогнозирования является анализ временных рядов. Он основан на допущении, что на закономерностях прошлого можно прогнозировать будущее. Этот метод выявляет тенденции прошлого и проецирует их в будущее.

Причинно-следственный метод применяется в ситуациях, когда имеется несколько неизвестных. Это исследование статистической зависимости между рассматриваемым фактором и другими переменными.

Другие качественные методы прогнозирования.

Мнение жюри. Его суть состоит в соединении и усреднении мнений экспертов в данной области.

Метод исследования информации сбытовиков, то есть когда торговые агенты на основе своего опыта предсказывают спрос на определенном целевом рынке.

Модель ожиданий. Она базируется на опросе потребителей и обобщении их мнений.

Метод Дельфи. Суть его заключается в том, что эксперты заполняют специальные опросники по рассматриваемой проблеме. Каждый из них индивидуально формирует свой прогноз. Затем эти прогнозы передаются всем экспертам, принимающим участие в обсуждении. Они знакомятся с мнением коллег. и возможно, корректируют свой предшествующий прогноз на базе новых идей или информации. Эта процедура повторяется три-четыре раза, пока в конечном итоге все эксперты не придут к единому мнению.

Как проводить совещания

Несколько правил проведения совещаний:

Руководитель опрашивает каждого участника относительно обсуждаемых проблем;
- проблема заносится в общий список и нумеруется;
- список вывешивается на видном месте;
- все высказываются беспрепятственно и свободно;
- если процесс проходит малоактивно, лучше перенести его на другой день.

Круговая система проведения заседания:

Выделяются подгруппы по три-четыре человека;
- каждый записывает две-три идеи на карточке;
- происходит обмен карточками;
- каждый дополняет и развивает идеи других;
- после трех-четырехкратного обмена каждая подгруппа составляет свой сводный перечень идей;
- все отчитываются о работе в подгруппах.

Определение приоритетов:

Каждому дается пять голосов;
- он может отдать все голоса за одну идею или по одному за каждую, или как-то иначе по своему усмотрению;
- идеи зачитываются под своими номерами;
- члены группы голосуют поднятием рук;
- число показанных пальцев на руке указывает на количество голосов;
- голоса подсчитываются;
- проверяется, соответствует ли общее количество голосов заданному числу;
- проводится второй тур - рассматриваются идеи, получившие наибольшее количество голосов;
- процесс повторяется несколько раз;
- в итоге выявляется общее мнение относительно идеи, получившей наивысший приоритет.

Чрезвычайно важно сделать группировку перечня способов решения проблемы. Это проясняет все многообразие возможных подходов, если речь идет о способах решения конкретной проблемы.

Одним из наиболее мощных инструментов в руках менеджера является информация . Эффективное управление невозможно без сбора информации и ее обработки различными методами с целью подготовки и принятия управленческих решений. Методы получения информации многообразны и не являются предметом рассмотрения в данной работе. Методы обработки и анализа экономической информации составляют суть эконометрики. Для целевого распределения информации по адресатам необходима интегрированная информационная система , направленная на решение задач, стоящих перед предприятием, и являющаяся отражением протекающих бизнес процессов.

Современный менеджер должен обладать незаурядными аналитическими способностями, которые позволяли бы ему адекватно оценивать текущую и специально собранную информацию, касающуюся всей гаммы внешних и внутренних факторов. Это необходимо для того, чтобы ставить реальные цели, разрабатывать, принимать и реализовывать соответствующие управленческие решения. Важно постоянно контролировать выполнение принятых решений, вовремя корректировать цели и, как следствие, корректировать средства их достижения.

Другими словами, стратегическое управление является фундаментом общего подхода к управлению всей компанией. Говорят, что исполнительный директор одной из компаний удачно сформулировал важную мысль: "В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности и дисциплинированности, с которой они и мы разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее".

Преимуществами стратегического подхода к управлению (в противоположность свободной импровизации, интуиции или бездеятельности) на основе интенсивного использования информационных систем являются:

• обеспечение направленности идей организации на ключевой вопрос стратегии "что мы собираемся делать и чего добиваемся?"
• необходимость для менеджеров более четко реагировать на появляющиеся перемены, новые возможности и угрожающие тенденции;
• возможность для менеджеров оценивать альтернативные варианты капитальных вложений и расширения персонала, т.е. разумно переносить ресурсы в стратегически обоснованные и высокоэффективные проекты;
• возможность объединить решения руководителей всех уровней управления, связанных со стратегией.

Итак, можно сделать следующий вывод : стратегический менеджмент представляет собой современный вариант системного подхода к управлению промышленным предприятием или иной организацией.

Сущность контроллинга

В литературе можно найти десятки определений понятия "контроллинг". Однако практически во всех определениях подчеркивается, что контроллинг - это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование , управление, контроль ) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговой фирмы, банка и др.) в долгосрочной перспективе путем:

• адаптации стратегических и оперативных (тактических) целей к изменяющимся условиям внешней среды;
• согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;
• координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;
• создания системы разработки управленческих решений и обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;
• создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;
• адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения современных принципов разработки и принятия управленческих решений на основе концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений .

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Это - лишь инструмент менеджмента, но весьма эффективный инструмент.

Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

• ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе на основе философии доходности и формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;
• создание информационной системы, адекватной задачам эффективного управления;
• разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность (цикличность) планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Функции и задачи контроллинга . Контроллинг как концепция системы управления послужил ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). К началу XXI века произошла эволюция функций управления организацией. Планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования. В целом наблюдаемая эволюция функций управления организацией с их интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного (системного) подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений . Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга, как направления деятельности, непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например, в увеличении объемов продаж и расширении доли рынка, в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования и принятия решений , контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

В сфере учета задачи контроллинга включают создание системы сбора и обработки информации, существенной для принятия управленческих решений на разных уровнях руководства. Это необходимо для разработки и в дальнейшем для поддержания системы ведения внутреннего учета информации о протекании технологических процессов. Важными являются подбор или разработка методов учета, а также критериев для оценки деятельности предприятия в целом и его отдельных подразделений.

Поддержка процесса планирования заключается, в частности, в выполнении следующих задач контроллинга:

• формирование и развитие системы комплексного планирования;
• разработка методов планирования;
• определение необходимой для планирования информации, источников информации и путей ее получения.

Система контроллинга информационно поддерживает разработку базисных планов предприятия (продаж, ликвидности, инвестиций и т.д.), координирует отдельные планы по времени и содержанию, проверяет составленные планы на полноту и реализуемость и позволяет составить единый оперативный (годовой) план предприятия на основе эффективных процессов принятия решений . В рамках системы контроллинга определяется, как и когда следует планировать, а также оценивается возможность реализации запланированных действий.

Служба контроллинга не определяет, что планировать, а советует, как и когда планировать, и оценивает возможность реализации запланированных мероприятий. Ответственность за реализацию планов остается в компетенции линейных руководителей, менеджеров соответствующих звеньев управления.

При обеспечении аналитической информацией руководства организации в задачи контроллинга входят, в частности:

• стандартизация информационных каналов и носителей;
• выбор методов обработки информации.

Система контроллинга должна обеспечивать сбор, обработку и предоставление руководству существенной для принятия управленческих решений информации.

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный перечень основных функций и задач контроллинга, представленный ниже.

Основные функции и задачи контроллинга разделяем на следующие группы: учет, планирование, контроль и регулирование , информационно-аналитическое обеспечение, дополнительно - специальные функции. Опишем состав каждой из этих групп.

• сбор и обработка информации;
• разработка и ведение системы внутреннего учета;
• унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

• информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);
• формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;
• установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;
• координация процесса обмена информацией;
• координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;
• проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;
• составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование :

• определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;
• сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;
• определение допустимых границ отклонений величин;
• анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое обеспечение:

• разработка архитектуры информационной системы;
• стандартизация информационных носителей и каналов;
• предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;
• сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;
• разработка, изучение и внедрение эконометрического, экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;
• консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;
• обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

• сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;
• сравнение с конкурентами;
• обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;
• проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;
• расчеты эффективности инвестиционных проектов, и др.

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

• экономического состояния организации;
• понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;
• размера организации (численность занятых, объем производства);
• уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;
• сложившегося уровня конкурентности в отрасли;
• квалификации управленческого персонала;
• квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Федеральное агентство по образованию

Федеральное образовательное бюджетное учреждение

высшего профессионального образования

ЮГОРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Юридический факультет

Кафедра «Менеджмента»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по разработке управленческих решений

на тему « Методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения».

Выполнил: студент группы 7251 Сидорович В.В.

Проверила: старший преподаватель Горбунова С.В.

г. Ханты-Мансийск, 2009 г.

ВВЕДЕНИЕ .............................................................................................................3

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.......................................................................................6

1.1. Определение информации.........................................................................6

1.2. Типы информации и способы ее получения............................................7

Глава 2. Основные методы получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения....................................................................10

2.1. Источники получения информации.......................................................10

2.2. Полезность информации..........................................................................12

2.3. Информационные ограничения...............................................................13

2.4. Получение и обработка информации.....................................................14

Глава 3. Анализ методов получения и обработки информации для принятия управленческого решения (на примере факультета очного обучения университета).........................................................................................................23

3.1. Анализ объекта исследования..................................................................23

3.2. Анализ методов получения и обработки информации..........................24

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ...................................................................................................28

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ ......................................30

ВВЕДЕНИЕ

В процессе управления производственной системой непрерывно возникают ситуации, когда руководители различных уровней (от мастера до министра) сталкиваются с необходимостью выбора какого-либо одного из нескольких возможных вариантов действий. Выработка и принятие решения – узловая процедура в деятельности руководителя, которая определяет весь дальнейший ход процесса управления, в особенности конечный результат управленческой деятельности.

Решение относится к числу творческих операций в технологии управленческих работ. С одной стороны, по содержанию – это логико-мыслительная деятельность, выполняемая преимущественно руководящим персоналом. С другой стороны, решение – это эмоционально-психологический акт. Как никакой другой вид управленческой работы, решение обусловлено психофизиологическими чертами личности руководителя. Наконец решение выступает как управленческая процедура, следовательно, должна быть тщательно организована, регламентирована с помощью правовых норм. Для того чтоб данные условия были осуществлены, необходимо серьезно отнестись к процессу сбора и обработки информации для принятия эффективного управленческого решения.

В современных условиях мирового социально-экономического развития, особенно важной областью стало информационное обеспечение процесса управления, которое состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия обоснованных управленческих решений. Данный факт говорит о том, что тема данной работы достаточно актуальна в наше время и требует тщательного рассмотрения.

Перед управляющим органом обычно ставятся задачи получения информации, ее переработки, а также генерирования и передачи новой производной информации в виде управляющих воздействий. Такие воздействия осуществляются в оперативном и стратегических аспектах и основываются на ранее полученных данных, от достоверности и полноты которых во многом зависит успешное решение многих задач управления. Нельзя не отметить, что любые принимаемые решения требуют обработки больших массивов информации; компетентность руководителя зависит не столько от прошлого опыта, сколько от владения достаточным количеством информации о быстро меняющейся ситуации и умения ею воспользоваться. Это необходимо знать и понимать будущим руководителям. От этого зависит не только судьба конкретной личности или предприятия, но и, быть может, судьба России в целом, ее роль на международной арене. «Информационный потенциал» играет очень важную роль, поскольку, наши дни диктуют острую необходимость уверенно чувствовать себя на ногах в обществе, где значение информации для всех сфер общественной жизни постоянно увеличивается.

Правильность и эффективность принятого решения во многом определяется качеством экономической, организационной, социальной и других видов информации. Условно все виды информации, которые используются при принятии решения, можно подразделить:

На входящую и исходящую;

Обрабатываемую и необрабатываемую;

Текстовую и графическую;

Постоянную и переменную;

Нормативную, аналитическую, статистическую;

Первичную и вторичную;

Директивную, распределительную, отчетную.

Ценность получаемой информации зависит от точности задачи, так как правильно поставленная задача предопределяет необходимость конкретной информации для принятия решения.

Целью данной курсовой работы является раскрытие основных методов получения и обработки информации о ситуации при принятии управленческих решений, а также рассмотреть, как используются данные методы на практике.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1). Выявление значения и сущности информации;

2). Рассмотрение основных типов информации и способов ее получения;

4). Выявление источников получения информации и рассмотрение основных информационных ограничений;

5). Определение методов получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения;

6). Анализ конкретного применения данных методов на практике.

Предмет исследования – основные методы, используемые для получения и обработки информации о ситуации принятия управленческого решения.

Объект исследования – факультет очного обучения университета.

Теоретические и методологические основы исследования проведены на основе следующих источников литературы: Афанасьев С. В., Ярошенко В. Н., Смирнов Э.А., Воробьев С.Н. Литвак Б.Г. и т.д.

Глава 1. Значение и сущность информации для процесса принятия управленческого решения.

1.1. Определение информации

«Информация» (от латинского informatio - разъяснение, изложение), первоначально - сведения, передаваемые людьми устным, письменным или другим способом (с помощью условных сигналов, технических средств, и т.д.); с середины 20 века общенаучное понятие, включающее обмен сведениями между людьми, человеком и автоматом, автоматом и автоматом...».

Наиболее примечательное свойство информации - способность вызывать изменения. Когда люди узнают что-то новое, они начинают жить по-другому, меняются и их потребности в информационных услугах. Непременным условием выживания в условиях рынка и сохранения конкурентоспособности является адаптация к изменяющимся потребностям. Практически ценность информации прямо пропорциональна той роли, которую она играет в принятии решений, и тому, что поставлено на карту этим решением. Ценность информации определяется тем, как вы распорядитесь ею. Сама по себе она стоит немного.

Информация, призванная обеспечить принятие решений, вносит существенный вклад в решение. Она становится фактором производства и подобно труду, материалам и капиталу создает богатства. В этой своей функции информация является элементом конкурентоспособности, равным по значению умелости менеджмента.

Информация состоит из всех объективных фактов и всех предположений, которые влияют на восприятие человеком, принимающим решение, сущности и степени неопределенностей, связанных с данной проблемой или возможностью. Все, что потенциально позволит снизить степень неопределенности, будь то факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи или слухи, должно считаться информацией.

1.2. Типы информации и способы ее получения

Существует многообразие типов информации, используемых менеджерами: факты, оценки, прогнозы, обобщенные связи, слухи.

Факт - событие или условие, которое наблюдается напрямую (простейший вид информации).

Оценки - отличаются от фактов тем, что базируются скорее на умозаключениях и (или) статистических приемах, чем на прямом наблюдении и подсчете. Такая оценка может отличаться от действительного факта по двум направлениям. Так как она базируется на выборке, на нее влияет ошибка выборки; кроме того, на нее воздействует также ошибка измерения, ибо она основана не на непосредственном наблюдении. Последствия обеих ошибок могут быть сведены к минимуму: первая - путем увеличения размера выборки, вторая - при помощи более точных методов измерения.

Оценки связаны с прошлым и настоящим, тогда как прогнозы - с будущим. Частично они основаны на экстраполяции тенденций, частично на аналогии и частично на здравом смысле.

На практике часто используют обобщенные связи как основу для оценки и прогноза. Например, они устанавливаются между объемом продаж и такими факторами как национальный доход, доверие потребителя, план расходов корпоративного капитала и т.д.

Слух отличается от факта только тем, что источник информации менее надежен. Но слух может быть единственным доступным источником отдельных видов информации, например, планов конкурентов. Таким образом, слухи занимают определенное место в информационной системе любой компании.

Деятельность каждого предприятия имеет две стороны: внешнюю и внутреннюю.

Руководство предприятия принимает решения, которые касаются обеих этих сторон.

Внешняя сторона - это взаимодействие с внешними для предприятия факторами, воздействующими на деятельность предприятия. К ним относятся такие, как действующее законодательство, специфические местные условия, и самое главное - особенности покупательского поведения по отношению к предлагаемому предприятием товару. Покупатели воспринимают и оценивают именно внешнюю сторону деятельности предприятия, конечным результатом которой является создание определенного имиджа, как товара, так и самого предприятия.

Внутренняя сторона - это то, что находится внутри предприятия и определяет, насколько эффективно налажена работа на нем. В самом общем виде к внутренним факторам можно отнести структуру предприятия, существующие бизнес-процессы и бизнес-операции, используемые в процессе работы предприятия ресурсы.

Внешняя и внутренняя стороны деятельности предприятия неразрывно связаны, поскольку служат достижению одной и той же цели: повышению эффективности работы предприятия, а именно росту объемов сбыта продукции и увеличению прибыли, которую эта продукция приносит. Объем сбыта, предлагаемого рынку товара зависит от внешних факторов, которые предприятие зачастую не может изменить. С прибыльностью продукции ситуация другая: получаемая предприятием прибыль на единицу продукции не только может, но должна контролироваться руководством предприятия, поскольку многие факторы, влияющие на прибыль, находятся внутри предприятия и могут контролироваться руководством предприятия.

Объем сбыта продукции зависит от реакции рынка на предлагаемую продукцию. Для продажи максимального объема предлагаемых рынку товаров предприятие должно учесть множество факторов, влияющих на спрос, но прежде всего это ожидания потенциальных покупателей относительно того, каким бы они хотели видеть товар. Именно определение свойств, которыми должен обладать товар для того, чтобы быть привлекательным для определенного круга потребителей, и является основной задачей маркетинговой деятельности предприятия.

Получаемая предприятием прибыль непосредственно зависит от эффективности организации работы предприятия. Предприятие можно рассматривать как с точки зрения его технологических или производственных процессов, так и с точки зрения бизнес-процессов - логически связанных и взаимозависимых последовательностей действий (бизнес-операций), которые используют ресурсы предприятия для создания полезного выходного результата в виде товара или услуги для внутреннего или внешнего потребителя (покупателя).

Именно от того, насколько хорошо организованны бизнес-процессы, зависит себестоимость предлагаемой рынку продукции. Можно предлагать рынку хороший товар, но если его цена будет превышать рыночный уровень предприятие не сможет выдержать конкуренции и будет нести убытки. Такой товар не будет продаваться, даже если предприятие имеет очень хорошую систему сбыта. Поэтому единственно возможный путь обеспечения конкурентоспособности предприятия заключается в построении рациональных и эффективных бизнес-процессов.

Основой принятия правильных решение и во внешней, и во внутренней сферах является наличие необходимой для корректного анализа достоверной информации.

Сбор и анализ внешней информации является одной из главных функций маркетинга. Получение внутренней информации, как правило, осуществляется на основе управленческого учета, обеспечивающего руководство предприятия данными, необходимыми для анализа текущего положения и принятия управленческих решений. Руководство предприятия получает необходимые данные, если на предприятии существует рационально построенная система управленческой отчетности. Поэтому построение такой системы является первым шагом на пути повышения эффективности работы предприятия.

Внешняя сторона деятельности предприятия во многом совпадает с маркетинговой деятельностью. Маркетинг можно разделить на стратегический и оперативный.

Стратегический маркетинг - это прежде всего анализ потребностей физических лиц и организаций. Он включает анализ конкурентных преимуществ, анализ привлекательности продукции и в целом определяет стратегическую позицию предприятия на рынке. Оперативный маркетинг - это активный коммерческий процесс достижения запланированного объема продаж путем использования тактических средств, относящихся к товару, сбыту, цене и коммуникации.

Стратегический маркетинг имеет большое значение для предприятия и требует особого внимания. Это сложный комплекс вопросов, требующих отдельного рассмотрения.

Целью оперативной маркетинговой деятельности предприятия является формирование оптимального ассортимента продукции в краткосрочном периоде. управленческий решение разработка информация

Естественно, при формировании ассортимента принимаются во внимание внешние и внутренние ограничения, присущие предприятию.

Выбор оптимальной производственной программы обязательно должен базироваться на знании спроса на конкретные виды товаров и услуг. Цена продукции - это то, что диктует рынок. Поэтому спрос на конкретную продукцию (максимальный объем продаж этой продукции в данном месте за некоторый период времени по определенной цене) является ограничением, которое в большей степени диктует внешняя среда, и которое обязательно следует учитывать при разработке планов работы предприятия.

Внутренними ограничениями являются технические возможности предприятия, наличие оборотных средств и существующие возможности дополнительного финансирования, сложившийся уровень затрат, включая особенности структуры издержек, квалификация персонала и другое.

Для того, чтобы при разработке планов учесть ограничения, диктуемые спросом, данные о соотношении максимально возможных объемов продаж и цены товара должны быть представлены, по возможности, в количественной форме, что очень трудно сделать ввиду почти полного отсутствия достоверных данных о ситуации на рынке. В этом и заключается одна из наиболее сложных проблем современного российского рынка.

Предприятия, на которых хорошо поставлен регулярный маркетинг, как правило создают маркетинговые базы данных, в которых собирается и систематизируется различная маркетинговая информация. Пополнение этих баз осуществляется различными способами - мониторингом прессы, личными контактами, проведением целенаправленных маркетинговых исследований. Задачу систематизации и обработки маркетинговой информации существенно облегчают различные программные средства для автоматизации маркетинговой деятельности.

Понимая, что точность прогнозирования спроса зависит от информации, используемой для анализа и от методов ее обработки, многие российские предприятия стараются получать основную информацию о потребителях и рынке не только через отдел маркетинга, но и через сбытовые структуры. Иногда, в зависимости от организационной структуры предприятия, финансовые службы также контактируют с клиентами по вопросам оплаты. Как правило, задачей отдела маркетинга является анализ потребителей и конкурентов и выработка маркетинговой стратегии предприятия, в то время, как отдел сбыта занимается непосредственной продажей и сбором информации "из первых рук". Торговый персонал, как правило, имеет точное представление о потенциале продаж, который обеспечивают их клиенты. Экспертные суждения, интуиция, и опыт сотрудников отдела маркетинга и сбыта, а также потребителей могут служить основой для субъективной оценки спроса.

Финансовый анализ ассортимента должен проводиться в финансовых службах.

Важно, чтобы результаты анализа предоставлялись сотрудникам отдела маркетинга и сбыта. Эта информация является основой для дальнейшего анализа ассортимента с позиции рынка.

Для получения необходимой информации отдел маркетинга использует различные методы анализа рынка, потребителей и конкурентов. На основании полученных данных строятся прогнозы изменения покупательского спроса.

Степень точности прогноза спроса, показывает эффективность работы отдела маркетинга и сбыта. Вся деятельность предприятия планируется в зависимости от прогноза продаж. Выбрав наиболее выгодные товары и услуги для предприятия, необходимо уточнить целевой сегмент, т.е. определить потребителей, на которых рассчитан выпускаемый продукт, а также ряд других маркетинговых характеристик деятельности предприятия.

Позиционирование товара. Характер восприятия товара целевыми покупателями определяет позиционирование товара. В процессе позиционирования важно оценить потенциальную рентабельность выбираемой позиции. Позиционирование включает в себя несколько элементов:

• · товар;
• · цену;
• · сбыт;
• · продвижение товара (коммуникации).

Ценообразование является одним из наиболее простых и гибких способов определения позиции на рынке.

Продвижение товара - деятельность предприятия по формированию спроса на предлагаемые товары.

Предприятие фактически бессильно перед неопределенностью среды. Все, что оно может сделать - это попытаться предвидеть будущее, создав надежную систему слежения за ключевыми факторами, к которым первичный спрос особенно чувствителен. Нестабильность на рынке систематически заставляет предприятия разрабатывать альтернативные сценарии и не ограничиваться лишь наиболее вероятным вариантом.

Внутренняя сторона деятельности предприятия является гораздо более прогнозируемой, а главное - подвластной воле руководства предприятия.

Предприятие не может в большой степени управлять уровнем цены на рынке, поэтому для увеличения получаемой предприятием прибыли основным путем является снижение себестоимости продукции предприятия - т.е. эффективный контроль над издержками.

Первым шагом на пути к установлению такого контроля является создание системы получения оперативной, точной и достоверной информации о деятельности предприятия - системы управленческой отчетности.

Управленческая отчетность представляет собой проблему практически для всех руководителей предприятий, с которыми мы работали - в основном из-за отсутствия соответствующей системы фиксирования, обработки и представления данных, на основе которых принимаются решения. Иногда сведения, получаемые руководством для контроля и принятия решений, формируются из системы налоговой отчетности, наличие которой требуется от всех предприятий по закону. Проблема состоит в том, что эти сведения служат специфическим целям и не отвечают потребностям руководства. Поэтому на многих предприятиях существуют параллельно две системы учета - бухгалтерский и "практический", т.е. служащий обеспечению выполнения повседневных рабочих задач сотрудников и руководителей предприятия. Как правило, такой учет ведется по принципу "снизу-вверх". Сотрудники предприятия для выполнения своей работы фиксируют необходимые им данные (первичную информацию). Когда руководству предприятия нужно получить какие-то сведения о положении дел на предприятии, оно обращается с запросами к менеджерам более низкого уровня, а те, в свою очередь, к исполнителям.

Следствием такого самопроизвольного подхода к формированию системы отчетности является то, что, как правило, возникает конфликт между той информацией, которую хочет получить руководство, и теми данными, которые могут предоставить исполнители. Причина этого конфликта очевидна - на разных уровнях иерархии предприятия требуется разная информация, а при построении системы отчетности "снизу-вверх" нарушается основной принцип построения информационной системы - ориентация на первое лицо. Исполнители обладают либо не теми видами данных, которые нужны руководству, либо нужными данными не с той степенью детализации.

Большинство руководящих работников действительно получают отчеты о работе своих отделов, но эти сведения либо излишне пространны - например, подшивка договоров о продаже вместо сводного отчета с приведением цифр об общем объеме сбыта за указанный период, либо, наоборот, недостаточно полны. Кроме того, сведения поступают с запозданием - например, можно получить сведения о дебиторской задолженности через 20 дней по окончании месяца, а между тем отдел сбыта уже отгрузил товары заказчику с просроченным последним платежом.

Неточные данные могут быть причиной неверных решений.

Точные данные, полученные с запозданием, также теряют ценность.

Для того, чтобы руководство предприятия могло получать необходимые ему для принятия управленческих решений данные, необходимо строить систему отчетности "сверху вниз", формулируя потребности верхнего уровня управления и проецируя их на нижние уровни исполнения. Только такой подход обеспечивает получение и фиксирование на самом низшем исполнительском уровне таких первичных данных, которые в обобщенном виде смогут дать руководству предприятия ту информацию, в которой оно нуждается.

Важнейшими требованиями к систему управленческого учета являются своевременность, единообразие, точность и регулярность получения информации руководством предприятия. Эти требования могут быть реализованы при соблюдении ряда простых принципов построения системы управленческой отчетности:

• 1. Система должна быть ориентирована на первое лицо.
• 2. Система должна строиться "сверху вниз". Руководители каждого уровня должны проанализировать состав и периодичность необходимых им для выполнения своей работы данных.
• 3. Исполнители должны иметь возможность фиксирования и передачи "наверх" установленных их руководством данных.
• 4. Данные должны фиксироваться там, где порождаются.
• 5. Информация должна становиться доступной всем заинтересованным

потребителям сразу же после ее фиксирования.

Очевидно, что эти требования наиболее полно могут быть реализованы с помощью автоматизированной системы. Однако опыт упорядочения систем управленческой отчетности на различных предприятиях показывает, что установке автоматизированной системы управленческого учета должна предшествовать достаточно большая "бумажная" работа. Ее выполнение позволяет промоделировать различные особенности управленческой отчетности предприятия и, тем самым, ускорить процесс внедрения системы и избежать многих дорогостоящих ошибок.